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武漢人才獵頭公司。騰飛人才提醒:如何降低員工的離職率，必須從研究員工為什么離職開(kāi)始？
員工離職，特別是老員工的離職，對于大多數情況下實(shí)際上是一個(gè)雙輸的格局。企業(yè)損失了熟悉公司業(yè)務(wù)和文化的干將，損失了業(yè)務(wù)傳承、新業(yè)務(wù)機會(huì )、客戶(hù)資源、文化傳承、甚至在職員工感受等等，帶來(lái)了負面信息傳播、業(yè)務(wù)交接傳承、新員工不能勝任的風(fēng)險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本；而對于員工來(lái)講，也不是總能收獲更好的結果，他要冒著(zhù)新工作不能適應、文化不能融合、沒(méi)有朋友、員工關(guān)系不易相處、福利減少、晉升機會(huì )需要重新?tīng)幦〉鹊任粗娘L(fēng)險。只有少數情況是一贏(yíng)一輸的狀況（公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升），雙贏(yíng)的情況更是少之又少。員工離職大多都是忍無(wú)可忍的情況下才采取這種雙輸的激進(jìn)做法，以換取內心的平衡，那么企業(yè)為什么不去好好研究員工為什么離職呢？
離職并不是員工對公司不滿(mǎn)的開(kāi)始階段，而是激化階段。也就是說(shuō)員工離職之前已經(jīng)對公司不滿(mǎn)已久，他們先是厭倦，然后不快樂(lè )，然后不滿(mǎn)意，然后抱怨，最后抱怨加重忍無(wú)可忍，這是經(jīng)過(guò)長(cháng)期的心理斗爭才做出的理性判斷，而不是一時(shí)的頭腦發(fā)熱，他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個(gè)方面。也正因為如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。
員工為什么離職？他們對什么不滿(mǎn)？我們今天就來(lái)探討一下。
不要期望員工在離職面談中，跟你說(shuō)出真正離職的原因，80%以上的員工在離職的時(shí)候所說(shuō)的原因只是為了顧及雙方的感受和承受能力。
馬云曾經(jīng)說(shuō)，員工離職主要原因只有兩個(gè)：錢(qián)給的不夠；心受委屈了。概括了主要原因但不全面，同時(shí)過(guò)于籠統，心受了什么委屈，具體來(lái)講還要分很多方面。
從不同層級員工離職的原因分析，基層員工、中層員工和高層員工離職原因大多數是不同的，后面將專(zhuān)門(mén)來(lái)講如何分層級的用人和留人。
光從在職時(shí)間長(cháng)短來(lái)講，員工進(jìn)公司2周離職，與hr的入職溝通有關(guān)；3個(gè)月內離職，與不能適應工作和工作內容本身有關(guān)； 6個(gè)月內離職，與直接上級有關(guān)； 2年左右離職，與企業(yè)文化有關(guān)；3-5年離職，與晉升空間受限有關(guān)；5年以上離職，與厭倦和進(jìn)步速度不平衡有關(guān)。
其實(shí)，每個(gè)時(shí)間段的里面仍然包絡(luò )萬(wàn)象，前面兩種情況，點(diǎn)到為止，作為hr應該都知道該怎么做了。
入職兩周離職，說(shuō)明新員工看到的實(shí)際狀況（包括公司環(huán)境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）與預期產(chǎn)生了較大差距。我們要做的是，在入職面談時(shí)把實(shí)際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀(guān)的認識他的新東家，這樣就不會(huì )有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來(lái)了，該走的總是留不住；然后把入職的各個(gè)環(huán)節工作進(jìn)行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門(mén)交接等環(huán)節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進(jìn)行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
入職3個(gè)月離職，主要與工作本身有關(guān)。有被動(dòng)離職，這里只講主動(dòng)離職，說(shuō)明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問(wèn)題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時(shí)補救，降低在招聘環(huán)節的無(wú)效勞動(dòng)。
入職6個(gè)月離職的，多半與直接上級的領(lǐng)導有關(guān)，即經(jīng)理效應——他能不能取得卓越成績(jì)最大影響因素來(lái)自于他的直接上司。人力資源部門(mén)要想辦法讓公司的管理者們接受領(lǐng)導力培訓，了解并掌握基本的領(lǐng)導力應具備的素質(zhì)。管理者要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時(shí)也讓員工體現出了他的價(jià)值。一個(gè)優(yōu)秀的管理者就是一個(gè)教練，他有義務(wù)和責任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養下屬，成為下屬成功的重要推動(dòng)力。同一個(gè)部門(mén)換一個(gè)領(lǐng)導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個(gè)可能團隊戰斗力十足、激情四射，另一個(gè)可能會(huì )導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發(fā)。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動(dòng)向和傾向的，他的一句話(huà)可能解決問(wèn)題也能造成矛盾，如果沒(méi)有處理好，隊伍士氣下降、戰斗力下滑，就會(huì )進(jìn)入不良循環(huán)。因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問(wèn)題了。
2年左右離職，與企業(yè)文化有關(guān)系。一般對企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、授權、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老板的愛(ài)好。企業(yè)文化好的公司，在招聘環(huán)節對應聘者的價(jià)值觀(guān)方面會(huì )有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優(yōu)化添磚加瓦；而企業(yè)文化不太好的公司，對應聘者的價(jià)值觀(guān)要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進(jìn)來(lái)能凈化和改良文化氛圍，但事與愿違：第一，他們自身的價(jià)值觀(guān)取向可能就有問(wèn)題或有缺陷；第二，即使他們價(jià)值觀(guān)趨向都是正向的，但一個(gè)人的力量無(wú)法與長(cháng)久形成的氛圍相匹敵；第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現的不那么離群，因此更容易被同化。
當公司文化與新員工價(jià)值觀(guān)沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會(huì )導致關(guān)系破裂，離職就在所難免。作為企業(yè)，要每日三省吾身，察覺(jué)到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
3-5年離職，與職業(yè)發(fā)展有關(guān)。學(xué)習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒(méi)有更多高級職位提供，此時(shí)員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業(yè)來(lái)講，這個(gè)階段的員工應該價(jià)值最大，離職損失較大。因此要根據不同類(lèi)型員工的需求結構不同，設計合理的職業(yè)發(fā)展通道；了解員工的心理動(dòng)態(tài)，傾聽(tīng)他們的心聲；調研職業(yè)市場(chǎng)供求關(guān)系，主動(dòng)調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。
5年以上的員工，忍耐力增強。此時(shí)離職一方面是職業(yè)厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創(chuàng )新類(lèi)工作，來(lái)激發(fā)他們的積極性。另一方面是個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統一導致，誰(shuí)發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學(xué)習、停滯不前，必然讓企業(yè)逐漸疏遠和冷落；企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開(kāi)，對于事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會(huì )另謀高就了。
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